一直以優(yōu)質(zhì)服務(wù)、定位高端著稱的新加坡航空，在2012年沖破保守的企業(yè)文化，專門成立了一家低成本航空公司——酷航。酷航于2012年中開航，至今運(yùn)營4年，已經(jīng)發(fā)展成為一家擁有11架波音787飛機(jī)，航線網(wǎng)絡(luò)通達(dá)大洋洲、東南亞、大中華地區(qū)、東北亞和南亞的中遠(yuǎn)程低成本航空公司。作為全球頂尖的航空公司，新航從單一的全服務(wù)航空品牌，逐步成長為一家涵蓋“長程/地區(qū)全服務(wù)航空，短/中長程低成本航空”的多品牌定位的航空集團(tuán)。
為什么成立酷航
21世紀(jì)的前10年，以亞航、捷星航空為代表的低成本航空不斷侵蝕新加坡市場，新航在新加坡的市場份額逐步下降，壓力加大卻無應(yīng)對良策。由于企業(yè)定位差異過大，新航既沒辦法也不會提供類似的產(chǎn)品組合，也不可能擁有低成本航空的成本結(jié)構(gòu)，所以無法在特定航線上有效阻擊入侵者。因而成立酷航是新航“保衛(wèi)新加坡”的防御思維體現(xiàn)。
2000年，新航在樟宜機(jī)場上占有的市場份額是50%。2011年，新航在樟宜機(jī)場的市場份額降至35%，外加全資子公司勝安航空，新航集團(tuán)的市場份額為41%；排名第二的是澳航子公司捷星亞洲，市場份額共計(jì)10%；憑借7%的市場份額，亞航排名第三。
進(jìn)攻策略是因?yàn)榈统杀竞娇找呀?jīng)成為全球航空業(yè)的重要組成部分，尤其是低成本航空在東南亞的市場上份額已接近60%，新航必須通過低成本子公司達(dá)到“以其人之道還治其人之身”的目的。原本新航無法進(jìn)入的市場，或者進(jìn)入后由于產(chǎn)品定位盈利能力不強(qiáng)的市場，新航都可以交給酷航運(yùn)營。至此，酷航成為新航的進(jìn)攻利器，既能保證已有的市場存量，還能有效開拓市場。
酷航是如何長大的
2012年~2016年，酷航的成長歷程可以劃分為四個(gè)階段。在這個(gè)過程中，酷航的機(jī)隊(duì)從波音777-200更新為波音787，航線網(wǎng)絡(luò)從大洋洲、東南亞向大中華地區(qū)、東北亞和南亞擴(kuò)張，客源結(jié)構(gòu)從完全依賴點(diǎn)對點(diǎn)客源到中轉(zhuǎn)客源比例的逐步提高，發(fā)展戰(zhàn)略從孤軍奮戰(zhàn)到獲得虎航這一“兄弟”品牌的有力支援�？傊�，酷航這4年的成長歷程既可以成為國內(nèi)民營航空公司的參考藍(lán)本，也可以是國內(nèi)全服務(wù)型航空公司關(guān)于低成本航空發(fā)展戰(zhàn)略的借鑒對象。
（一）快速發(fā)展期
酷航的快速發(fā)展期為2012年6月~2013年12月，為期18個(gè)月。成立之初，新航將旗下的4架波音777-200轉(zhuǎn)給酷航，并計(jì)劃在4年后，酷航的波音777-200機(jī)隊(duì)能達(dá)到14架，分別是2012年4架，2013年2架，2014年2架，2015年3架，2016年3架。在航線網(wǎng)絡(luò)方面，酷航在快速發(fā)展期開通了10條航線，涉及12個(gè)通航點(diǎn)�；诘鼐壟�、中長程低成本航空定位，酷航首攻大洋洲市場，第一條航線是新加坡—悉尼，第二條是新加坡—黃金海岸；第三條開始逐漸擴(kuò)大到非大洋洲區(qū)域，其中天津成為中國大陸地區(qū)酷航的首開航線。
（二）暫時(shí)沉寂期
酷航的暫時(shí)沉寂期為2014年1月~2015年1月，為期12個(gè)月�？岷街院芸燹D(zhuǎn)入沉寂期，主要是酷航的機(jī)型規(guī)劃面臨重大抉擇�？岷匠掷m(xù)虧損，讓新航很快意識到波音777-200機(jī)型只能是權(quán)宜之計(jì)，是在2012年10月宣布，將波音777機(jī)隊(duì)更新為全波音787，并表示在第一架波音787到貨之前，酷航將暫停擴(kuò)張腳步。
（三）重新擴(kuò)張期
重新擴(kuò)張期為2015年2月~2016年4月，為期14個(gè)月。酷航原計(jì)劃于2014年11月接收第一架波音787，結(jié)果一直推遲到2015年2月。在重新擴(kuò)張期，酷航逐步更新了原有的6架波音777，同時(shí)額外引進(jìn)5架波音787。在航線布局方面，酷航在大洋洲市場上新增了墨爾本航點(diǎn)，大中華地區(qū)新增杭州、廣州和高雄航點(diǎn)，東北亞新增大阪航點(diǎn)，并首次進(jìn)入中東，新增吉達(dá)航點(diǎn)。至此，酷航的波音787機(jī)隊(duì)達(dá)到11架，航線16條，通航點(diǎn)18個(gè)。
（四）全新起點(diǎn)期
2016年5月18日，新航成立了低成本航空控股公司，統(tǒng)籌管理旗下的酷航和虎航。雖然當(dāng)前酷航和虎航仍然保持獨(dú)立運(yùn)營，但是新公司的成立為酷航和虎航的進(jìn)一步重組奠定了基礎(chǔ)�？岷阶猿闪�4年以來，一直面臨兩大難題：一是老舊又龐大的波音777機(jī)型，讓酷航不堪重負(fù)；二是過于依賴點(diǎn)對點(diǎn)客源，中轉(zhuǎn)客源不足，讓定位中遠(yuǎn)程低成本航空的酷航壓力加大。新公司成立后，虎航將為酷航提供更大的中轉(zhuǎn)客源支持，統(tǒng)一規(guī)劃更為互補(bǔ)的航線網(wǎng)絡(luò)，融合分散的市場營銷資源，這將重新規(guī)劃新航的低成本航空發(fā)展路徑。
新航如何具體呈現(xiàn)酷航定位
為打造全新的低成本航空品牌，新航從零開始為酷航的企業(yè)文化、機(jī)隊(duì)規(guī)劃、航線布局和產(chǎn)品策略等繪制了全新的路線圖�？岷匠砷L的4年中，雖然路線圖曾遭遇實(shí)踐難題，多次修改，但是酷航的總體發(fā)展路徑較為清晰，很好地貫徹了新航的戰(zhàn)略意圖。
（一）品牌定位
酷航成立之初確定了一種稱之為“酷航態(tài)度”的品牌定位。“酷航態(tài)度”明顯不同于新航“頂級舒適、高品質(zhì)體驗(yàn)”的定位。作為一家新成立，且定位低成本的航空公司，酷航必須基于目標(biāo)客戶群特點(diǎn)、自身發(fā)展戰(zhàn)略和產(chǎn)品服務(wù)策略確定差異化的品牌定位。
按照酷航網(wǎng)站的解釋是：我們的員工充滿活力，擁有年輕心態(tài)，力求創(chuàng)造價(jià)值。簡而言之，他們具有酷航精神。
（二）機(jī)隊(duì)規(guī)劃
老舊波音777-200原為新航運(yùn)營主干航線的機(jī)型，機(jī)齡14年以上，成本較高，不利于酷航維持有競爭力的成本結(jié)構(gòu)；此外，“3-4-3”的座位布置，近400個(gè)座位的大密度布局讓酷航在部分客流量欠充裕的航線上運(yùn)營壓力很大�？岷竭\(yùn)營后的第一個(gè)財(cái)季就虧損1020萬美元。此后，新航高層意識到給酷航老舊的大飛機(jī)運(yùn)費(fèi)終非良策，必須作出改變。
新航很快作出了決策。2012年10月24日，也就是在酷航運(yùn)營后的4個(gè)月，新航集團(tuán)對外宣布將從自己的波音787訂單中分20架給酷航，以逐步替換波音777，隨后酷航宣稱，正與波音商討飛機(jī)機(jī)型。第一架波音787在2015年2月到貨，并在2015年8月之前增至6架，截至2016年8月達(dá)到11架規(guī)模。在此期間，波音777逐步退出。
（三）航線布局
酷航的航線網(wǎng)絡(luò)并不是完全自成一體的，很大程度是在新航集團(tuán)統(tǒng)一規(guī)劃下布局的�？偟膩碚f，酷航航線布局有三大特點(diǎn)。
1.錯(cuò)位開通新航線
中國市場對新航集團(tuán)意義重大。在新加坡至中國市場上，新航集團(tuán)占64%的運(yùn)力份額，中國承運(yùn)人占36%。以國家為劃分標(biāo)準(zhǔn)，中國市場在新航集團(tuán)的運(yùn)力份額超過11%。新航集團(tuán)在中國大陸的通航點(diǎn)從2011年的9個(gè)增至2016年的23個(gè)，短短5年時(shí)間增加了15個(gè)通航點(diǎn)，其中虎航貢獻(xiàn)9個(gè)，酷航貢獻(xiàn)6個(gè)。
新航旗下的虎航在中國大陸主要布局于華南地區(qū)，城市以三四線為主，如南寧、�？凇Ⅺ惤�、晉江、無錫和寧波等；勝安航空主要布局在西南和華中地區(qū)的省會城市，經(jīng)濟(jì)體量比虎航的通航點(diǎn)更大，如成都、深圳、重慶、昆明、武漢、長沙；新航自身則主要布局于中國3座一線城市：北京、上海和廣州。
酷航的航線主要布局在華北及東北地區(qū)，主要有三點(diǎn)原因：一是為新航集團(tuán)開通全新的通航點(diǎn)，擴(kuò)大在中國的航線網(wǎng)絡(luò)范圍，如天津、沈陽和青島等；二是盡量與虎航、勝安形成錯(cuò)位布局，避免集團(tuán)下的不同品牌在同一條航線上相互競爭；三是酷航定位中長程低成本航空，波音787航程長，能飛得更遠(yuǎn)，有利于提高飛機(jī)利用率。
2.接管新航舊航線
除了開通新的通航點(diǎn)外，新航集團(tuán)也豐富了內(nèi)部各品牌航空公司的航線資源，將部分處于競爭劣勢、表現(xiàn)欠佳或者更適合中長程低成本運(yùn)營的航線交給酷航。新加坡—南京航線就是被酷航“救活”的代表。新加坡—南京原由勝安航空運(yùn)營，由于全服務(wù)航空定位以及南京市場需求規(guī)模較小，勝安遭遇捷星的激烈競爭，于2010年10月被迫退出。2013年6月，酷航重新運(yùn)營該航線，并創(chuàng)下佳績。從此，“新加坡-南京”模式成為酷航航線網(wǎng)絡(luò)規(guī)劃的一部分。
其他典型案例還有新加坡—吉達(dá)。吉達(dá)是沙特第二大城市，新航曾經(jīng)執(zhí)飛新加坡—吉達(dá)—利雅得航線，后于2014年9月停飛；隨后，新航再次執(zhí)飛新加坡—迪拜—吉達(dá)，由于新航多實(shí)施分段銷售策略，新加坡—吉達(dá)的銷售機(jī)會有限。由于印尼、馬來西亞和菲律賓有大量前往吉達(dá)的客源，市場需求可觀，新航集團(tuán)目前航線結(jié)構(gòu)又難以有效滿足需求，所以決定由酷航經(jīng)營新加坡—吉達(dá)直飛航線。
3.差異化重疊航線
酷航也存在與新航集團(tuán)內(nèi)其他品牌航空公司重疊的航線布局，其中新加坡—香港航線就是典型。酷航在開通新加坡—香港航線時(shí)，市場普遍認(rèn)為這是冗余的，因?yàn)樾潞胶推煜碌幕⒑蕉紙?zhí)飛該航線，其中新航一天7班，虎航一天3班，這不可避免地造成內(nèi)部競爭。不過，酷航能夠開通香港航線，新航對其是有獨(dú)特定位的。
新加坡—香港航線是新加坡始發(fā)的高端核心大線，新航希望酷航進(jìn)入該市場后，提升酷航的知名度和品牌形象；為避免與新航集團(tuán)重復(fù)競爭，酷航充分利用邊角料時(shí)刻，與新航和虎航保持較大差異化，新加坡—香港航線龐大的客源為酷航吸引足夠的價(jià)格敏感旅客奠定了基礎(chǔ)，因而飛機(jī)利用率高，停場時(shí)間短，有效降低了成本。（《中國民航報(bào)》特約撰稿人 聶立）